Coaching Führungskräfte in Workshops mit dem Ziel des Training Führungskräfte für betriebliche Krisensituationen.
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Managing Complexity und Führungsnachwuchs 15. November 2013

Zurzeit beschäftigt das Thema „Generation Y“ einige Gemüter. Personalfachleute verändern betriebliche Strukturen, damit das jeweilige Unternehmen attraktiver für gut ausgebildete Fachkräfte und für Nachwuchsführungskräfte wird.

Folgt man den hierzu veröffentlichen Artikeln, so

  • sind die GY-Nachwuchskräfte weniger karriereorientiert
  • sind diese Nachwuchskräfte bei einem Thema, welches sie interessiert, bereit und willens, höchst engagiert und bis zur gefundenen Lösung am Thema zu bleiben (…. und erleben dann betriebliche Regelungen und Gesetze, wie zum Beispiel Arbeitszeitvorschriften als einengend und frustrierend)
  • reagieren diese Nachwuchskräfte in den Fällen, wenn entweder diese hohe Anfangsenergie verbraucht ist oder aber kein ausgeprägtes Eigeninteresse an der anstehenden Aufgabe vorhanden ist, lustlos bis frustriert

Hinzu kommt noch eine gewisse Entscheidungsschwäche. Nicht dass es an der Fähigkeit fehlt, bestehende Alternativen gegeneinander abzuwägen. Entscheidungen werden vielmehr deshalb nicht getroffen, weil damit Festlegungen verbunden sind. Was wiederum eine Nutzung künftiger Gelegenheiten und Chancen unmöglich macht. Es wird vermieden, sich für eine gute Firma zu entscheiden, weil ja vielleicht demnächst ein noch besseres Angebot kommen könnte.

Was für Individuen noch hinnehmbar sein mag, hätte für Unternehmen fatale Folgen. Stellen wir uns einmal vor, das Management lässt vorhandene Marktchancen außer Acht, weil es in Zukunft noch bessere Chancen geben könnte. Oder dem Management fehlen der Wille und die Ausdauer, Strategien beharrlich und konsequent umzusetzen. Insofern passen die publizierten Lebenspläne und Verhaltensmuster der Generation Y und die Anforderungen an ein zukunftssicherndes Management nicht besonders gut zusammen. Das ist ein Grund, weshalb Personalfachleute nicht nur darüber nachdenken sollten, was zu tun ist, um qualifizierte Nachwuchskräfte zu gewinnen. Wichtiger ist darüber nachzudenken, wie und wohin diese Nachwuchskräfte zu entwickeln sind, wenn sie dann im Unternehmen sind. Es ist für Personalentwickler/innen eine echte Herausforderung, GY-Potentials zu Managerinnen und Managern zu entwickeln, welche imstande sind, so zu entscheiden und zu handeln, dass ihre Unternehmen unter komplexen Bedingungen erfolgreich bleiben.

Entwicklung ist ein Prozess, welcher Zeit benötigt – besonders wenn es um die Entwicklung hin zu unternehmerischen Persönlichkeiten geht. Dann ist es mit rein kognitiver Wissensvermittlung nicht getan, auch wenn viele GY-Nachwuchskräfte dieses wünschen, weil sie es (zumindest zum Teil) von ihren Studiengängen so kennen. Fach- und Methodenwissen allein sind keine Mittel, sozial kompetente Persönlichkeiten zu formen. Auch knappe Traineeprogramme greifen zu kurz. Hier übernehmen die Nachwuchskräfte zwar schnell Verantwortung. Sie lernen aber nicht, ob ihre Entscheidungen und Handlungen klug waren oder nicht. Warum? Bevor diese Effekte sicht- und spürbar werden und sich persönlichkeitsbildend auswirken, befinden sich die Trainees bereits in der nächsten oder übernächsten Station ihres Ausbildungsprogramms. Sie müssen sich nicht mit den Wechselwirkungen ihrer Handlungen auseinandersetzen, was in der Regel zu unrealistischen Selbsteinschätzungen führt.

Besser erscheint mir, wenn Nachwuchskräfte, bevor sie in der Linie Führungsverantwortung übernehmen – in einer hochverdichteten Form Führung ganzheitlich und unter komplexen Bedingungen kennen lernen.

Das kann zum Beispiel geschehen, indem GY-Potentials zu internen Moderatorinnen/Moderatoren, oder auf bestimmte Fachgebiete bezogen zu internen Trainerinnen/Trainern ausgebildet werden. Es ist nämlich sehr komplex, allein eine ganze Gruppe zu führen. Erfolgreich werden diejenigen sein, welche in der Lage sind, ihr theoretisches Wissen recht zügig mit den Erfahrungen aus den Workshops und Seminaren, welche sie leiten, zu verbinden. Sie lernen und erfahren

  • den Umgang mit Kritik und Konflikten
  • den gleichzeitigen Umgang mit unterschiedlichen Persönlichkeiten und Interessen
  • das nachvollziehbare Vermitteln komplexer Sachverhalte
  • lösungsorientiertes Arbeiten
  • das Kombinieren von Zielorientierung und Flexibilität

Das kann weiter geschehen, indem GY-Potentials Aufgaben als Projektleiter/innen übernehmen. Allerdings nur, wenn es sich um echte Projekte handelt, in welchen auch Personalführung unter komplexen Bedingungen stattfindet. Hier lernen und erfahren sie

  • den Umgang mit Stakeholdern
  • den Wettbewerb um Ressourcen
  • die Konsequenzen getroffener Entscheidungen
  • die begrenzte Aussagefähigkeit von Plänen
  • den Umgang mit unerwarteten Situationen
  • wirtschaftliches Denken und Handeln

Danach sollten die GY-Nachwuchskräfte gut in der Lage sein, in der Linie zunehmend Führungsverantwortung zu unternehmen. Die Anforderungen an Führung steigen ständig. Die Komplexitäten, in denen Führung stattfindet, nehmen weiter zu. Und damit steigen bedauerlicherweise auch die Chancen, als Führungskraft zu scheitern. Diese Gefahr ist umso größer, je schneller Nachwuchskräfte auf Führungspositionen kommen bzw. je unzureichender sie auf diese Anforderungen vorbereitet sind. Führung setzt persönliche Reife voraus. Diese Reife kann sich nur entwickeln, wenn die Nachwuchskräfte die Chance erhalten, Führungserfahrungen zu sammeln – im abgesicherten Modus, um es einmal technisch auszudrücken.

Hans-Werner Behrendsen

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