Coaching Führungskräfte in Workshops mit dem Ziel des Training Führungskräfte für betriebliche Krisensituationen.
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Mit Mickey Mouse in den Turnaround 05. November 2011

Was Unternehmen tun können, um nach der Wirtschaftskrise vorne dabei zu sein.

Innovationsteams zu bilden, verursacht in Zeiten personeller Überdeckung kaum zusätzliche Kosten. Sie produzieren andererseits viele gute Ideen. Innovationen bilden eine wichtige Grundlage, bei wieder anziehender Konjunktur zusätzliche Marktanteile zu gewinnen.

Die wirtschaftliche Krise wird vermutlich innerhalb des nächsten halben Jahres überwunden sein. Was nicht heißt, dass alles so sein wird wie vor der Krise. Der Aufschwung wird auf niedrigem Niveau starten. Und er wird Zeit beanspruchen. Aber es bieten sich jetzt Chancen. Chancen, vorne mit dabei zu sein.

In den letzten Jahren benötigten die Betriebe viel Personal, um die Arbeit zu schaffen. Vollauslastung des Stammpersonals, zusätzliche Leiharbeitnehmer und rasanter Aufbau von Überstunden. Das war die Situation. Jetzt ist es grundlegend anders. Mittlerweile sind die Leiharbeitnehmer fort und die Überstunden abgebaut. Häufig wird geringe Auslastung durch Kurzarbeit ausgeglichen. Der eigentlich fällige Personalabbau kommt in Kürze auf viele Betriebe zu.

Innovationsteams bilden – die Gelegenheit ist günstig

Im Moment allerdings sind häufig personelle Möglichkeiten vorhanden, wie sie vor der Krise undenkbar waren. Diese ungewöhnliche Situation erlaubt Unternehmen, die leistungsfähigsten Fach- und Führungskräfte von den bisherigen Arbeitsroutinen zu entlasten. Diese Arbeiten können relativ leicht von anderen Mitarbeitern übernommen werden. Damit wäre die Maßnahme kostenneutral. Keineswegs aber ertragsneutral – zumindest nicht auf mittlere Sicht.

So nämlich können Innovationsteams entstehen. Um Weichen zu stellen. Damit ihre Unternehmen sich bei anziehenden Märkten aufgrund innovativer Ideen auf einen dynamischen Wachstumspfad positionieren. Nach welchen Kriterien baut man entsprechende Teams auf?

Schon aufgrund fälliger Personalanpassungen ist absolute Klarheit über die personelle Leistungsstruktur des eigenen Unternehmens nötig. Ein Leistungsportfolio unterscheidet vier Mitarbeitergruppen. Unterscheidungskriterien sind die tatsächlich erbrachte Leistung und das Leistungspotenzial. Leistungspotenzial ist die Leistung, die bei entsprechender Förderung und mit zunehmenden Routinegrad plus allgemeinen Erfahrungszuwachs auf mittlere Sicht zu erwarten ist.

Gefährlich wird es, wenn ein Unternehmen zu viele Mitarbeiter im roten Quadranten hat. Der Löwenanteil der Mitarbeiter sollte sich im grünen Bereich befinden. Im oberen linken Quadranten befinden sich die Mitarbeiter mit eher geringer Ist-Leistung aber mit hohem Leistungspotenzial. Zum Beispiel Hochschulabsolventen oder Leute, die ihre Berufsausbildung gerade abgeschlossen haben. Der obere rechte Quadrant beherbergt die absoluten Top-Leister. Ein Innovationsteam sollte zu 40 Prozent aus Top-Leistern, zu 30 Prozent aus soliden Leistungserbringern (grüner Bereich) und ebenfalls zu 30 Prozent aus Potenzialträgern (linker gelber Bereich) bestehen. Wie entwickeln solche Teams Innovationen?

Kreativ Innovationen entwickeln

Zum Beispiel, in dem sie die Sache auf den Kopf stellen. Innovationsteams vermeiden Fragen, wie sie sonst auf Meetings immer wieder gestellt werden. Hier eine Auswahl: Wie können wir besser werden? Wie gewinnen wir neue Kunden? Wie binden wir unsere Stammkunden? Was müssen wir tun, um unsere Abläufe zu verbessern? Solche wenig inspirierenden Standardfragen führen bestenfalls zu Standardantworten. Da kommt zumeist nichts besonderes zustande. Innovationsteams stellen die Fragen auf den Kopf. Ein Beispiel: Auf Flughäfen werden Flugzeuge häufig von speziell dafür konstruierten Fahrzeugen geschleppt. Am Ziel werden sie dann in eine ganz bestimmte Position gebracht und geparkt. Dabei passieren hin und wieder kleine Blechschäden. Die Schäden sind jeweils für sich betrachtet noch überschaubar. Aber im Laufe eines Jahres kommen dann doch ordentliche Summen zusammen. Das Innovationsteam stellte nicht die Frage, wie können künftig solche Schäden vermieden oder reduziert werden. Das Team stellte diese Frage auf den Kopf; also was können wir tun, damit jeder Schleppvorgang zu einem Schaden führt? Bei dieser Variante werden die Leute kreativ, so auch hier. So lautete eine Empfehlung, die Scheiben zu schwärzen. Eigentlich absurd, aber die Idee legte eine verwertbare Spur. Nämlich die Scheiben so groß zu machen und die Schleppfahrzeuge zusätzlich mit Kameras auszustatten, dass die Fahrzeugführer einen sehr viel größeren Bereich einsehen können. Ungewöhnliche Methoden führen zu ungewöhnlichen Ideen, zu Innovationen.

Ein weiterer kreativer Ansatz für Innovationen ist die Walt Disney – Technik. Der geniale Unternehmer hat diese Methode entwickelt, um sein eigenes Unternehmen mit innovativen Geschäftsideen zu versorgen. Dadurch blieb es nicht bei Comics. Filme, Vergnügungsparks und viele weitere Geschäftsfelder kennzeichnen seit vielen Jahren die Innovationskraft der Disney – Gruppe. Wie ist nun Walt Disney vorgegangen? Er hat sich drei Räume geschaffen und entsprechend eingerichtet. Der erste Raum war der des kreativen Spinners. Hierhin zog Disney sich zurück, wenn es an der Zeit war, innovativ zu werden. Der Raum war konstruktiv und farblich so gestaltet, dass Disney sich hier frei von Störungen und (gedanklichen) Einschränkungen fühlen konnte. Hier notierte er sich seine Ideen. Egal ob sie eine Chance auf Verwirklichung hatten oder nicht. Der zweite Raum war um einiges sachlicher eingerichtet. Der Raum des Kritikers. Hier überprüfte Disney seine Ideen. Jede Idee wurde gecheckt und wenn nötig auch angezweifelt. Nicht, um die Ideen zu verwerfen. Eher um sie so abzusichern, dass auch wirklich ein Erfolg daraus wurde. Disney sah den Kritiker nicht als Feind sondern als Förderer des kreativen Spinners. So führte Disney einen inneren Dialog zwischen Kritiker und Spinner. Die Ideen wurden verworfen, bestätigt, geändert, wieder verworfen, wieder bestätigt usw.. Die bestätigten Ideen wanderten nun in einen dritten Raum. Der Raum des Machers, desjenigen, der die Idee umsetzte. Dieser Raum war so wie die anderen rein sachlich eingerichteten Büros im Unternehmen. Hier entstanden die Umsetzungspläne. Nicht zuletzt aufgrund des hier beschriebenen Dreiklangs ist es Disney gelungen, sein Unternehmen so lange erfolgreich zu halten.

Innovationsteams setzen die Disney – Technik um, indem sie sich zunächst in drei Unterteams aufteilen. Das Spinner/Erfinder-Team, das Kritiker-Team und das Umsetzer/Macher-Team. Dabei ist wichtig, dass dem Spinner/Erfinder-Team ausschließlich Personen zugeordnet werden, die nicht gleich auf Machbarkeit achten. Das ist leichter geschrieben als getan. Die meisten Menschen lassen sich von einer inneren Instanz, welche Pläne und Ideen auf Realisierbarkeit überprüft, beeinflussen. Das ist in der Regel auch hilfreich, nur nicht bei Innovationsteams. Insofern stoßen besonders erfahrene Fach- und Führungskräfte bei dieser Aufgabenstellung an ihre Grenzen. Wenn gut besetzte Innovationsteams sich dann noch Arbeitsumgebungen schaffen können, wie Disney es tat, sind die Voraussetzungen perfekt. Hier ein Beispiel für die Arbeit eines Innnovationsteams:

Ein aktuelles Beispiel

Die Automobilbranche befindet sich aktuell in einer schwierigen Situation. Davon sind auch und besonders die Händler betroffen. Wenn nicht bereits jetzt, dann spätestens, wenn die Blüten der Abwrackprämien verwelken. Das Problem beschäftigte einen Hersteller von Schmierstoffen. Die Produkte werden ausschließlich über Autohändler und Autowerkstätten vertrieben. Somit beeinflussen nicht die Endverbraucher, sondern die Händler und Werkstätten den Umsatz des Produzenten. Ein Umsatzrückgang zeichnete sich ab. Erste Daten sprachen eine eindeutige Sprache. Wie konnte dem entgegen gewirkt werden, ohne sich auf den gefährlichen Pfad von Preissenkungen einzulassen? Um diese Frage zu klären, wurde ein Innovationsteam gegründet und beauftragt. Das Team arbeitete nach der Disney – Technik.

In der ersten Runde entwickelte das Spinner/Erfinder-Team Ideen. Die Kritiker waren während der Arbeitssitzung der Spinner/Erfinder zugegen. Sie durften dabei aber nicht sprechen bzw. kommentieren. Sie übernahmen die Ideen und zogen damit in den Kritiker-Raum um. Die Spinner/Erfinder verfolgten den Prozess, durften dabei ebenfalls nicht sprechen bzw. kommentieren. Danach nahmen sie die überarbeitete Ideenliste und überarbeiteten diese. Dann waren die Kritiker wieder an der Reihe. Am Ende des Prozesses stand fest, welche Ideen verworfen wurden, weiterverfolgt wurden oder in abgeänderter Form weiterverfolgt wurden.

Statements der Spinner/Erfinder, 🙂 / 🙁 Statements der Kritiker

■  Wir richten einen Schmierstoff-Rücknahme-Service ein
L Schlechtes Image, wir ruinieren unseren Ruf

■ Nein, wir bauen uns ein Image für ein umweltbewusstes Unternehmen
(blauer Engel) auf und können sogar Geld für die Rücknahme verlangen
(Bürger ist bereit, für den Umweltschutz zu zahlen)
J Gut, weiter verfolgen

■  Wir veranstalten einen Wettbewerb
L Diejenigen Kunden, die unten in der Liste stehen, sind frustriert und wechseln die Marke

■  Dann werden nicht alle, sondern nur die Top Ten veröffentlicht
J Gut, weiter verfolgen

■  Wir vergüten Empfehlungen
L Führt zu einem schlechten Image, wir haben das wohl nötig

■  Wir machen das attraktiv, durch einen exklusiven Kunden-Klub
J Gut, weiter verfolgen

■  Wir bieten im einzelnen Autohaus/Werkstatt eine sehr günstige Kfz-Versicherung an
L Wir haben keine Erfahrung bzw. kein Geld eine Versicherung zu kaufen

■  Dann suchen wir eine Kooperation mit einer Versicherung, macht Brillen Fielmann ja auch
J Gut, weiter verfolgen

■  Wir geben eine Garantie
L Das wird teuer

■  Vielleicht ja, vielleicht nein, Versuch macht klug, wenn es zu teuer wird, streichen wir die Garantie wieder
K Ist trotzdem nicht ohne Risiko. Die Umsetzer/Macher sollten eine Risiko-Analyse durchführen

■  Einverstanden

■  Wir bieten einen Reifenwechsel-Service an
L ist nicht unser Thema, sondern Kerngeschäft der Autohäuser/Werkstätten

■  Gut, dann lieber nicht

■  Wir kombinieren unsere Schmierstoffe mit anderen Produkten
L Ist zu aufwendig und bringt nichts

■  Das funktioniert woanders auch, zum Beispiel Otto-Paketpreise
J Gut, weiter verfolgen

■ Wir fassen unsere Autohäuser/Werkstätten zusammen und gründen eine Einkaufsgemeinschaft. Die so erreichten Preisnachlässe werden zwischen Autohaus/Werkstatt und uns geteilt
L Dadurch werden wir gezwungen, unsere Schmierstoffe billiger zu verkaufen

■ Im Gegenteil, wir sind es doch, die den Preis verhandeln (wir verhandeln faktisch mit uns selbst)
J Gut, weiter verfolgen

■  Wir schaffen ein Serviceheft mit Bonuspunkten (Kundenkarte)
J Gute Idee, weiter verfolgen

■  Wir richten eine Service-Hotline ein
J Kann man machen, weiter verfolgen

■  Wir versorgen unsere Kunden mit einem Newsletter
J Kann man machen, weiter verfolgen

■  Wir gründen eine Schmierstoff-Aufbereitungsfirma
L Der Markt ist besetzt

■  Gut, dann lieber nicht

■  Wir gründen eine Billigmarke für den Supermarkt
L Im Supermarkt dürfen keine Schmierstoffe verkauft werden (Lebensmittelgesetz)

■  Dann nicht im Supermarkt, sondern im Baumarkt
J Gut, weiter verfolgen

Die akzeptierten bzw. geänderten Ideen wurden dann an die Umsetzer/Macher übergeben. Die führten Machbarkeitsstudien und Risikoanalysen durch. Danach wurde eine Hitliste der Ideen erstellt. Einige Ideen wurden sofort umgesetzt, andere für später zurückgestellt.

Zusammenfassend ist festzuhalten: Innovationsteams kosten (zur Zeit) wenig und bringen viel.
Hans-W. Behrendsen

Zum Autor: Hans-W. Behrendsen ist Geschäftsführer des Solwic-Team in Hameln, das sich auf die Themenfelder Leadership, Problemlösung, Change-, Konflikt- und Krisenmanagement spezialisiert hat. Das Team ist Partner der Lufthansa Technical Training GmbH (Bereich Management Training & Consulting). Kontakt: Tel.: 05151/67683; E-Mail: hans-w.behrendsen@solwic.de.

Dieser Artikel wurde im September 2009 in der Zeitschrift Arbeit und Arbeitsrecht, die Zeitschrift für den Personal-Profi, veröffentlicht

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