Sinkende Nachfrage zwang das Management eines Unternehmens, die Situation nachhaltig zu überdenken. Die Kosten drückten, die Erträge sanken. Prozesse, wie z. B. Simultaneous Engineering und Optimierung der Logistik sollten in ein groß angelegtes Lean-Management-Projekt einmünden. Die organisatorischen Veränderungen waren in vollem Gange. In dieser Situation stellte sich der betriebliche Bildungsbereich die Frage nach den richtigen Arbeitsinhalten. Waren die eingesetzten Instrumente zur Personalentwicklung und –qualifizierung noch geeignet, die aktuellen Unternehmensziele zu unterstützen?

Veränderungen im Markt hatten zur Folge, das seitens des Unternehmens sowohl auf der Kosten- als auch auf der Marktseite gehandelt werden musste. Laufende Projekte in der Fertigung, im Vertrieb, in der Logistik und in der Entwicklung waren zu wenig aufeinander abgestimmt. Die organisatorischen Schritte, hier etwas zu ändern, wurden eingeleitet. Die Personalentwicklung stellte sich die Frage, ob die eingesetzten Qualifizierungsinstrumente noch geeignet waren, die aktuellen Unternehmensziele zu unterstützen. Die wichtigsten aktuellen Unternehmensziele waren.

• unmittelbare Kostensenkung
• die nationalen Marktanteile steigern
• die Exportquote steigern
• Arbeitsergebnisse und Produktqualität verbessern
• Innovationszyklen beschleunigen
• kostenbewusstes Verhalten fördern
• Arbeitsabläufe in der Fertigung und in der Beschaffung verbessern

 

Eine Projektgruppe bearbeitete zunächst die Frage, mit welchem Erfolg Ziele bisher umgesetzt wurden und was dabei die hemmenden und fördernden Faktoren waren. Ergebnis war die Erkenntnis, das es sehr unterschiedliche Erfolgsquoten gab; zum einen Projekte, die sehr professionell und erfolgreich realisiert wurden. Und zum anderen auch Projekte, die nicht vorankamen und am Ende gar eingestellt wurden. Was waren nun die Gründe für Erfolg oder Misserfolg bei der Umsetzung von Unternehmenszielen? Waren die Projekte kongruent, d. h. im Einklang mit dem Unternehmenszweck, der Philosophie (Vision), den ungeschriebenen Gesetzen? Da die unternehmerische Vision nicht formuliert war, ergaben sich in der laufenden Arbeit hier keine Ansatzpunkte für weitere Erkenntnisse. Anders verhielt es sich bei den offenen und verdeckten Regeln, dem Verhaltenskodex und den ungeschriebenen Gesetzen. Die Projektgruppe initiierte eine Befragung, bei der sich der folgende Kontext ergab: Mitarbeiter und Führungskräfte empfanden das Unternehmen als in der Region verhaftet und gleichzeitig auch der Region verpflichtet (Sponsoring, Arbeitsplätze usw.). Darüber hinaus war man sehr stolz auf eine technische Innovation, die den Produkten des Hauses einen spezifischen Charakter verlieh und die sich bereits seit vielen Jahren bewährt und in den Märkten etabliert hatte. Die Ergebnisse der Untersuchung machten die Gründe für zurückliegende Erfolge bzw. Misserfolge sichtbar. So steht der Kontextanspruch „regionale Verbundenheit“ im starken Widerspruch zum Ziel, Exportanteile zu steigern. Auch wurde deutlich, warum die Entwicklung und Markteinführung von Produkten, die auf Grundlage der weiter oben benannten technischen Innovation vonstatten ging, einen reibungslosen Verlauf nahmen, während Produkte, die auf einem anderen technischen Prinzip aufgebaut wurden, scheiterten. Unternehmensziele, die zum Kontext passen, lassen sich mit einem erheblich geringeren Aufwand umsetzen – ein gewichtiger Grund für die Durchführung einer Relevanzanalyse.

Der nächste Arbeitsschritt für die Projektgruppe bestand darin, herauszufinden, welches Verhältnis zwischen dem Kontext und den aktuellen Unternehmenszielen bestand. Dazu wurden die Ziele in drei Kategorien eingeteilt:

Kontext-Positiv: Ziele, die gut zum Kontext passten.
Kontext-Neutral: Ziele die keinen Widerspruch zum Kontext aufweisen, ihn aber andererseits auch nicht unterstützen.
Kontext-Negativ: Ziele, die im Widerspruch zum Kontext standen.

Die Kontext-Positiv-Ziele:

• Arbeitsergebnisse und Produktqualität verbessern
• Innovationszyklen beschleunigen (soweit sie auf dem
• kontextkompatiblen technischen Prinzip aufbauen)

Die Kontext-Neutral-Ziele:

• die nationalen Marktanteile steigern
• Arbeitsabläufe in der Fertigung und in der Beschaffung verbessern

Die Kontext-Negativ-Ziele:

• die Exportquote steigern
• unmittelbare Kostensenkung
• kostenbewusstes Verhalten fördern

Obwohl sich die Kostenziele nicht ausdrücklich im Widerspruch zum Kontext verhielten, wurden sie als Kontext-Negativ eingestuft. Grund war, das in der gesamten Unternehmensgeschichte weder von den Führungskräften noch von den Mitarbeitern in besonderer Weise Kostenbewusstsein gefordert wurde. Entsprechend fehlte das Verständnis für dieses Thema mit der Folge, dass die Umsetzung von Kostenzielen einen voraussichtlich recht hohen Aufwand erfordern würde.

Als nächstes stellte sich der Projektgruppe die Frage, ob die Arbeit der Personalentwicklung darauf ausgerichtet war, die geltenden Unternehmensziele zu unterstützen. Dabei sollte die Ziel-Kontext-Beziehung zunächst unberücksichtigt bleiben. Die würde erst dann wieder eine Rolle spielen, wenn die Arbeitsinhalte zur Bewertung bzw. Entscheidung anstehen. Im Workshop wurden die Arbeitsinhalte der Personalentwicklung betrachtet. Dabei standen nicht nur die aktuell ausgeübten Tätigkeiten im Blickfeld sondern auch alternativ mögliche Arbeitsfelder. Hier die aktuell ausgeübten Arbeitsfelder:

Berufsausbildung:
Zur Berufsausbildung zählten verschiedene technische und kaufmännische Ausbildungsberufe einschließlich einer technisch und personell gut ausgestatteten Ausbildungswerkstatt.

Externe Seminare:
Besonders bei spezifischen Fachthemen wurden MitarbeiterInnen auf externe Seminare entsandt.

Interne Seminare/externe Referenten:
Hier lag ein Arbeitsschwerpunkt der Personalentwicklung. In einem unternehmenseigenen Weiterbildungszentrum fanden zahlreiche zielgruppenspezifische Seminare statt, die aufgrund fehlender eigener Ressourcen von externen Moderatoren und Trainern geleitet wurden.

Diplomanden/Praktikanten:
Um einerseits bestimmte Projekte voranzubringen und andererseits die Option zu bekommen, besonders qualifizierte Studentinnen und Studenten als Führungsnachwuchskräfte zu gewinnen, wurden Diplomanden und Praktikanten beschäftigt und von der Personalentwicklung betreut.

Führungsnachwuchs:
In den technischen und administrativen Bereichen unterhielt die Personalentwicklung zweijährige Traineeprogramme. Weiter wurden auf dem kaufmännischen Sektor Nachwuchskräfte ausgebildet, die parallel eine betriebswirtschaftliche Ausbildung an einer Berufsakademie absolvierten.

Und hier die alternativ möglichen Arbeitsfelder, die bisher aufgrund vorhandener Ressourcen und anders gesetzter Prioritäten nicht besetzt waren:

Interne Seminare/interne Referenten:
Wurden bisher kaum durchgeführt. Die Ursachen lagen in den fehlenden methodischen und didaktischen Kompetenzen sowie in der mangelnden Bereitschaft der potenziellen internen Referenten, sei es aus inhaltlichen, mentalen oder zeitlichen Gründen.

Karriereplanung:
Es gab keine gezielte Karriereplanung im Sinne einer Zuordnung von potenziellen Nachfolgerinnen oder Nachfolgern zu Führungs- und Schlüsselpositionen, für welche mittelfristig eine Stellenbesetzung anstand. Bisherige Aktivitäten der Personalentwicklung beschränkten sich auf Einzelfälle.

Job Rotation:
Ein planmäßiger Wechsel von Tätigkeiten, bei dem bestimmte Mitarbeitergruppen nach festen Plänen eine Stellenabfolge absolvieren, fand nicht statt. Für Bereiche, deren Aufgaben sich gegenseitig beeinflussen, könnte nach Einschätzung der Personalentwicklung ein Job Rotation sinnvoll sein.

Coaching:
Trotz der Erfolge, die mit Coaching erzielbar sind, wurde dieses Instrument bisher nicht eingesetzt, weder als Vorgesetztencoaching (Führungskraft coacht die zugeordneten Mitarbeiter bei Bedarf), noch über den Einsatz externer Coachs für das Management sowie über den Einsatz noch auszubildender interner Coachs für Fach- und Führungskräfte. Auch Spezialformen wie Team- oder Systemcoaching wurden nicht eingesetzt.

Beratung:
Die Personalentwicklung hat zwar in Einzelfällen beraten, jedoch kein offizielles Beratungsangebot zu Fragen der Qualifizierung, Problem- und Konfliktbewältigung usw. etabliert.

Die nächste Aufgabe der Projektgruppe lag darin herauszufinden, wie gut die einzelnen Aufgaben zu den Unternehmenszielen passen. Dazu bediente man sich des Kepner/Tregoe-Ansatzes. Zunächst wurden Mussziele (k.o.-Kriterien, d. h. Arbeitsfelder, die dieses Kriterium nicht erfüllen, fallen sofort aus allen weiteren Überlegungen heraus) gesucht. Die Projektgruppe entschied sich für ein Mussziel: Sofern ein Arbeitsfeld – gemessen am momentanen Status – zusätzliche Kosten verursacht, wird es sofort aus der Tätigkeitsliste der Personalentwicklung gestrichen. Als nächstes wurden die Unternehmensziele nach Bedeutung priorisiert. Entsprechend der eingeschätzten Bedeutung erhielten die Ziele zwischen einem und zehn Gewichtungspunkte. Die beiden Kostenziele erhielten zehn Gewichtungspunkte, die anderen Ziele erhielten jeweils drei Gewichtungspunkte. Nun wurden die Arbeitsfelder und ihr Beitrag zum jeweiligen Unternehmensbeitrag gemessen, d. h. es wurde der Grad ermittelt, zu dem ein bestimmtes Arbeitsfeld ein Ziel entweder negativ oder positiv beeinflusst. Die Skala der Gradzahlen bewegte sich zwischen –10 (besonders negativ) und +10 (besonders positiv). Danach wurden Gewichtungspunkte und Gradzahl multipliziert, so dass sich ein Resultat mit einem Wert ergab. Das mag jetzt in der Beschreibung ein wenig kompliziert erscheinen, ist aber ein recht gut nachvollziehbares und logisches Verfahren. Die Resultate der Projektgruppe qualifizieren den Nutzen einzelner Arbeitsfelder der Personalentwicklung hinsichtlich der aktuellen Unternehmensziele. Hier die Resultate:

⇒        Resultat = + 180          Arbeitsfeld Coaching (111)
⇒        Resultat = + 158          Arbeitsfeld Karriereplanung (74)
⇒        Resultat = + 128          Arbeitsfeld interne Seminare/interne Referenten (83)
⇒        Resultat = +   61          Arbeitsfeld interne Seminare/externe Referenten(92)
⇒        Resultat = +   57          Arbeitsfeld Job Rotation (9)
⇒        Resultat = +    0           Arbeitsfeld Beratung (0)
⇒        Resultat = –   52           Arbeitsfeld externe Seminare (12)
⇒        Resultat = –   52           Arbeitsfeld Berufsausbildung (13)
⇒        Resultat = –   79           Arbeitsfeld Führungsnachwuchs (6)
⇒        Resultat = –   97           Arbeitsfeld Diplomanden/Praktikanten (0)

(  ) Kritische Punkte

 

Abbildung 7: Nutzenbeiträge der Arbeitsfelder

Soweit zur Priorisierung. Die in Klammern benannten kritischen Punkte ergeben sich als Folge der Kontextanalyse.  So hat das Arbeitsfeld Coaching mit einem Resultat von + 180 den ersten Platz mit dem höchsten potenziellen Beitrag zu den Unternehmenszielen erhalten, allerdings stammt davon ein Teilresultat von 111 aus Kontext-Negativ-Zielen. Wenn also das Arbeitsfeld Coaching eingeführt werden soll, so wäre von betrieblichen Widerständen und entsprechenden Umsetzungsproblemen auszugehen. Im Vergleich leistet das Arbeitsfeld Beratung mit dem Resultat 0 und dem sechsten Rang einen deutlich niedrigeren Beitrag zu den Unternehmenszielen, die Umsetzung dürfte dagegen wesentlich problemloser über die Bühne gehen.

Aufgrund der bisher gewonnenen Erkenntnisse begab sich die Projektgruppe in eine abschließende Klausur mit den folgenden Empfehlungen, die sowohl von der Personalentwicklung als in der Folge ebenfalls von der Unternehmensleitung akzeptiert wurden:

Coaching:
Kein Coaching sofort aufgrund der zu erwartenden Umsetzungshindernisse. Die Personalentwicklung bereitet aber den Boden für Coaching, zum Beispiel durch Kontaktaufnahme mit externen Coachs. Danach werden Dialoge zwischen einigen Coachs und Vertretern der ersten beiden Managementebenen des Unternehmens organisiert. Dem eingebundenen Management ist freigestellt, Coaching in Anspruch zu nehmen. Sofern daraus positive Erfahrungen resultieren, wird das Arbeitsfeld ausgebaut und im Unternehmen verankert.

Karriereplanung:
Die Personalentwicklung erarbeitet ein Konzept und bemüht sich um unterstützende Software. Danach erfolgt die Planung der zu besetzenden Führungs- und Schlüsselpositionen. Die Umsetzung erfolgt behutsam und ohne Zeitdruck. Mehr Dominanz erhält das Arbeitsfeld dann, wenn das Unternehmen in den Wachstumspfad eintritt.

Interne Seminare/interne Referenten:
Umsetzung für bestimmte Themenbereiche. Die Personalentwicklung erarbeitet ein Konzept für einen Workshop zur Identifikation von Kosteneinsparungen. Es soll bewusst ein Zeichen gegen das schwach ausgeprägte Kostenbewusstsein (Kontextanalyse) gesetzt werden. Mitarbeiter aus den Bereichen Marketing und EDV sollen als Moderatoren gewonnen, ausgebildet und eingesetzt werden. Unternehmensleitung und zweite Managementebene befürworten die interne Referententätigkeit und leisten einen Beitrag dahin, dass diese Funktion ein positives Image bekommt und attraktiv wird.

Interne Seminare/externe Referenten:
Aufgrund der angespannten Kostensituation wird sich die Personalentwicklung auf Themen konzentrieren, die einen direkten Bezug zu den Unternehmenszielen haben und wo sich ein ordentlicher Praxistransfer abzeichnet. Motto: Weniger und gezielter.

Job Rotation:
Kein klassisches Job Rotation. Aufgrund fortschreitender Arbeitsverdichtung war davon auszugehen, dass sowohl Führungskräfte als auch MitarbeiterInnen wenig Verständnis für temporäre Arbeitsplatzwechsel entwickeln. Allerdings soll die ohnehin stattfindende Restrukturierung genutzt werden, im Rahmen der ohnehin anstehenden personellen Veränderungen die Umbesetzungen, dort wo es sinnvoll erscheint, im Sinne eines Job Rotation vorzunehmen.

Beratung:
Die Personalentwicklung soll ihr Beratungsangebot ausbauen und offensiv publizieren. In der momentanen und schwierigen Unternehmenssituation sollen Zeichen gesetzt werden, um Vertrauen zu erhalten oder wieder aufzubauen.

Externe Seminare:
Konzentration auf Themen, die einen direkten Bezug zu den Unternehmenszielen haben und wo sich ein ordentlicher Praxistransfer abzeichnet. Motto auch hier: Weniger und gezielter.

Berufsausbildung:
Wegen der langfristigen Wirkung und der empfundenen Ausbildungsverpflichtung in der Region (Kontext) wird weiter ausgebildet, allerdings auf reduziertem Niveau.

Führungsnachwuchs:
Keine Erneuerung der laufenden Programme solange, bis sich eine stabile Wachstumsphase bei den Unternehmensergebnissen einstellt.

Diplomanden/Praktikanten:
Nur noch dann, wenn damit ein kurzfristig monetär wirksamer Nutzen verbunden ist.

Die hier vorgestellte Relevanzanalyse beschreibt einen Auswahlprozess. Es werden zum einen die Aufgabenfelder identifiziert, die einen möglichst großen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten. Soweit zum angestrebten Nutzen. Diesem Nutzen steht jedoch ein Aufwand gegenüber. Maßgeblich für diesen Umsetzungsaufwand ist der Kontext. Je mehr Fettnäpfe die Umsetzung behindern, umso aufwendiger ist der Prozess. Die Entscheidung darüber, was nun zur Umsetzung freigegeben wird, orientiert sich am Verhältnis zwischen Nutzen und Umsetzungsaufwand. Die Relevanzanalyse leistet somit einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele. Damit ist sie an sich schon konsequent-wirtschaftlich ausgerichtet. Wenn die betroffenen Mitarbeiter aktiv an der Relevanzanalyse beteiligt werden, so fördert das auch deren globales Denken und Handeln.

 

Zum Autor: Hans-W. Behrendsen ist Geschäftsführer des solwic-teams in Hameln.

Kontakt: Tel.: 05151/67683; E-Mail: hans-w.behrendsen@solwic.de.